» ГЛАВНАЯ > К содержанию номера
 » Все публикации автора

Журнал научных публикаций
«Наука через призму времени»

Август, 2019 / Международный научный журнал
«Наука через призму времени» №8 (29) 2019

Автор: Теплов Александр Владимирович, магистрант 2 курса
Рубрика: Экономические науки
Название статьи: Анализ проведения внутреннего бенчмаркинга

Статья просмотрена: 35 раз
Дата публикации: 31.07.2019

УДК 339.138

АНАЛИЗ ПРОВЕДЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО БЕНЧМАРКИНГА

Борисов Евгений Алексеевич

магистрант 2 курса, факультет «Политехнический институт»

Теплов Александр Владимирович

магистрант 2 курса, факультет «Политехнический институт»

научный руководитель: Бодров Андрей Сергеевич

кандидат технических наук, доцент

Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева, г. Орел

 

Аннотация. Выполнен анализ проведения внутреннего бенчмаркинга и рассмотрены основные этапы его организации.

Ключевые слова: бенчмаркинг, внутренний бенчмаркинг.

 

На сегодняшний день бенчмаркинг определяют, как системный метод определения наиболее высоких стандартов продукции, услуг и процессов путем сравнения с наиболее успешными компаниями. Иными словами, бенчмаркинг – это процесс проведения анализа деятельности компании для выявления областей, которым необходимы изменения в положительную сторону в рамках программ непрерывного совершенствования.

Внутренний бенчмаркинг представляет собой проведение бенчмаркинга собственных филиалов, организаций, располагающихся в различных местах. Он предоставляет легкий доступ к информации, которая включает конфиденциальные данные, при этом требует меньше временных затрат и ресурсов, в отличие от других типов бенчмаркинга.

Проведение внутреннего бенчмаркинга стоит начинать с оценки достигнутых результатов с помощью изучения процессов организации и системных факторов, которые обуславливают положение каждого подразделения.

Рассмотрим и проанализируем основные этапы проведения внутреннего бенчмаркинга [2].

Первый этап. Планирование внутреннего бенчмаркинга

Выделяют 2 уровня:

  1. «полный бенчмаркинг»;
  2. «локальный бенчмаркинг»

На первом уровне внутренний бенчмаркинг проводится по всем показателям деятельности. Организация полного бенчмаркинга уместна при отслеживании развития оценочных показателей.

Если необходимо проверить соблюдены ли установленные нормы на год, достигнуты ли промежуточные цели, то тогда в этом случае целесообразно проводить внутренний бенчмаркинг по второму уровню [1, c.84].

Второй этап. Определение объекта для внутреннего бенчмаркинга.

Объектами могут выступать: показатели деятельности, процессов орган изации; результативность и эффективность процессов; используемое оборудо вание; технологические процессы; подходы и методы при внедрении СМК. Третий этап. Формирование группы по бенчмаркингу

При проведении внешнего бенчмаркинга рабочая группа обычно разделена на две подгруппы. Одна подгруппа занимается изучением процессов в соответствии с принятыми нормативными документами, а другая изучает фактическое выполнение процессов. После этого участники каждой подгруппы сопоставляют полученные результаты, находят какие-либо отклонения и причины их возникновения, а затем разрабатывают корректирующее и предупреждающее мероприятия [1, c.85].

При проведении внутреннего бенчмаркинга целесообразно формировать единую рабочую группу из специалистов с привлечением квалифицированных работников, так как совместная работа позволит  увидеть целостную картину протекания процессов в подразделении.

В состав рабочей группы должен входить руководитель группы и технические эксперты. Также желательно, чтобы специалисты и квалифицированные рабочие имели навыки в некоторых смежных профессиях.

Состав рабочей группы формируется из технических экспертов по следующим областям деятельности: технологические процессы; организация и нормирование труда; экономические и финансовые вопросы; управление качеством; управление персоналом; безопасность движения; материально- техническое обеспечение.

Четвертый этап. Сбор и анализ данных

На данном этапе рабочей группой определяются процессы деятельности подразделения, которые существенно влияют на результат работы, а затем проводится сравнение операций технологического процесса с нормативными требованиями. Это позволяет найти возможные причины отклонений технологических операций от норматива и выявить наиболее лучшие способы выполнения отдельных операций. В результате проведения сравнительного анализа данных обязательным является выполнение детального отчета по их работе, а затем данную информацию предоставить руководству, либо службе качества.

Пятый этап. Формирование планов улучшения для каждого подразделения в отдельности

При составлении рекомендаций по дальнейшему улучшению деятельности нужно брать во внимание специфику работы каждого отдела, подразделения, филиала и т.д. Это необходимо для того, чтобы не было допущено никаких разногласий в видах деятельности и способах работы.

Рассмотрим метод советского инженера Ф. Ковалева, основанный на отборе лучших приемов среди лучших работников. Данный метод нацелен на выявление способов улучшения деятельности производственных и технологических процессов.

Последовательность метода Ковалева [4]:

  1. избирают самую трудоемкую и распространенную рабочую операцию;
  2. выявляют сотрудников, которые выполняют эту операцию наиболее успешным образом;
  3. занимаются наблюдением за сотрудниками;
  4. формируют новый, наиболее рациональный трудовой процесс на базе применения современных способов труда;
  5. составляют инструкции воплощения нового трудового процесса;
  6. разрабатывают и вводят организационно-технические мероприятия на рабочих местах, где выполняется данная операция;
  7. проводят обучение рабочей группы новому технологическому процессу в определенные сроки;
  8. по итогу внедряют новые трудовые нормы.

Шестой этап. Реализация рекомендаций усовершенствования специфики работы или самого производственного процесса

Данный этап целесообразен только в том случае, если наблюдается заинтересованность работников. Ведь они должны понимать важность и необходимость изменений, именно поэтому сотрудники должны быть максимально вовлечены в процесс. Результатом заключительного этапа является модернизация и оптимизация работы внутри организации на всех уровнях. Это позволяет предприятию увеличить производительные показатели и способствует благоприятному увеличению конкурентных преимуществ на рынке.

В заключении хотелось бы сказать, что именно внутренний бенчмаркинг позволяет выявить разницу между схожими производственными подразделениями и определить лучшие методики для устранения найденных отклонений.



Список литературы:

  1. Божедомова М.А. Аспекты организации внутреннего бенчмаркинга // «Стандарты и качество». - 2013. -№3. – С.84.
  2. Божедомова М.А. Принципы проведения внутреннего бенчмаркинга. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-provedeniya-vnutrennego- benchmarkinga.
  3. Принципы и этапы бенчмаркинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=3112.


Комментарии:

Фамилия Имя Отчество:
Комментарий: